發(fā)布時間：2011-10-11 16:12:15
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選拔干部，特別是高層干部，一般來說是企業(yè)領導者自己決定的事情，為什么要委托別人來做呢？企業(yè)領導不是更了解自己的干部素質嗎？其實不盡然。
干部選拔外人來 有一家企業(yè)，對于總經理人選總是猶豫不決。同樣有兩個競爭者，都有各自的強項。公司董事長為此事頭疼了一年多，總不能自己永遠兼總經理啊。后來，這家公司聘請了咨詢公司對兩名候選人進行評估。經過咨詢公司測評，發(fā)現其中一位負責市場的候選人市場意識強，善于從客戶角度考慮經營，并且有很強的決斷力。而另外一位候選人偏好從技術考慮企業(yè)經營問題，決策慎重。最后，咨詢公司建議這位董事長選擇了前者。三年多了，這位總經理使一個內向型的傳統(tǒng)制造業(yè)轉型為外向型的創(chuàng)新能力極強的公司。此時，這家公司的董事長慶幸當時由專業(yè)機構來幫助他們進行總經理選拔。
事實上，國內不少企業(yè)，如同仁堂、中國銀行、聯想研究院等單位都已經采用了外包的方法選拔干部，其中大部分單位已經把它作為一種必須的程序來選拔干部。
企業(yè)干部選拔外包的需求之所以逐漸高漲，其原由大致有三個方面。
其一，企業(yè)領導者觀察到的干部素質大多是已經表現出來的行為，但很難對其對新崗位的勝任力進行科學的評估，也很難預測其未來的職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展?jié)摿ΑＴ趯嵺`中選拔干部時經常犯的一個錯誤是：誰的業(yè)績好就選誰當領導。誠然，業(yè)績是一個人才能的體現，但是，一個人能夠很出色地完成個人的銷售業(yè)績，當他被提拔為銷售經理時，他領導的團隊業(yè)績卻很可能是一般。因為他并不善于抓管理，不善于通過對團隊整體能力的建設來提高團隊整體業(yè)績。另一方面，一個人的行為表現是受他承擔的的角色和所處的環(huán)境直接影響的，一個人在擔當副職時可能由于角色和團隊的需要，并沒有表現出很強的創(chuàng)新能力和果斷力，但這并不說明他在這些方面沒有潛力。
其二，企業(yè)自己選人很難做到客觀、準確。選拔干部是一項極其復雜的工作，在國內，一般企業(yè)很少會建立一支專業(yè)的干部評價隊伍。但是，在實踐中企業(yè)又有科學評價干部潛能的強烈需求，因此，很多企業(yè)就購買人才測評軟件。但是，人才測評軟件僅僅是干部潛能評估的一種工具，不能完全代替對干部的全面評估。另外，市面上流行的人才測評軟件質量參差不齊，信度和效度等測量學指標還不盡理想，而使用者大多也不是人才測評方面的專業(yè)人才，導致了這類軟件的濫用。比方說，本來是用于心理咨詢或自我了解方面的某些個性測驗，卻用來進行選拔決策。
為避免軟件測評的種種局限性，目前，世界上對高級管理人才的潛能評估的通行方法是評價中心技術。評價中心是以情景模擬為其主要特征，從多角度、用多個專家及多種評估方法來全面考察候選人崗位勝任力的系統(tǒng)方法。二次世界大戰(zhàn)結束以后，AT&T公司開始嘗試使用這種方法選拔管理者，8年的實證研究證明了評價中心的有效性，從此，評價中心技術在企業(yè)中開始得到廣泛地應用。
其三，干部選拔外包還可以避免干部選拔中的不公正現象和感覺。大多數企業(yè)選干部時主要考慮候選人的才能和品德因素，但也存在任人唯親的情況。而且，即使你任人唯賢，其他人也難免懷疑你的公正性。因此，企業(yè)需要第三方拿出獨立的意見。第三方和候選人沒有任何利害關系，為了其自身的聲譽，會盡全力做到客觀、公正、準確。
理智地處理 一般來說，干部選拔外包的程序如下：
——企業(yè)提出目標職位空缺需求；
——專業(yè)機構和企業(yè)一道進行職位分析；
——開發(fā)干部勝任力模型；
——設計、選擇評價中心工具；
——進行測評；
——專業(yè)機構向企業(yè)反饋測評結果；
——追蹤任職者業(yè)績表現
在這一過程中，第三方顧問公司經常使用的評價中心工具及適合的測評維度如下：測評工具、半結構化面試、心理測驗、情境模擬測驗、適合的測評素質、親和力、責任感、執(zhí)行能力等；創(chuàng)新能力、學習能力、管理風格、職業(yè)導向等；團隊合作、溝通能力等。
外包的誤區(qū)和策略 不過，干部選拔外包在實際操作過程中，往往存在幾個誤區(qū)，需要引起注意。這些誤區(qū)是：
誤區(qū)一：干部選拔外包就是讓第三方做干部錄用決策。其實，專業(yè)機構提供的測評報告只是為企業(yè)做干部錄用決策做參考用，而不是請別人代替自己做決策。和任何管理咨詢一樣，如果企業(yè)抱有請別人做決策的想法的話，那是很危險的。企業(yè)永遠是決策的主體，沒有自己的思考，只是一味地請別人包辦代替，必然造成決策和現實的脫節(jié)。
誤區(qū)二：人才測評是干部評價的唯一手段。人才測評適合評價人的潛能、穩(wěn)定的個性特征及職業(yè)發(fā)展的適合定位，但是，它很難對人的品行等素質做出非常準確的評估。在實踐中，干部評價一般都要包括人才測評、行為考察、民主測評等內容，單純根據人才測評做決策的情況很少，除非是在從外部招聘人才的情況下，才更多地依賴人才測評的結果。
誤區(qū)三：干部選拔外包就是完全撒手讓專業(yè)機構做。在干部選拔測評中，第一道工序是職位分析，就是要了解目標職位的使命、職責及對任職者的勝任力要求。在這道工序中，需要企業(yè)一定要和專業(yè)機構很好地合作，提供目標職位的信息，專業(yè)機構才能夠根據要求設計合適的測評工具。
因此，企業(yè)在干部選拔外包過程中，如果能注意以下幾個方面，就可以大大提高成功的可能性。
1.授權而非棄權。公司人力資源部門只是授權外包機構進行工作，但責任還是在人力資源部門身上。人力資源部門必須掌握工作的進度、進行的狀況，且需有人隨時報告近況。建立一個例行性的報告制度：讓外包機構知道什么時候該提出怎樣的報告、發(fā)生了什么狀況應該立即通報。
2.慎重選擇外包商。在選擇外包商之前，應該考慮如下要點：外包的策略是什么？外包策略與人力資源的藍圖吻合嗎？你想要的外包成果是什么？外包機構所提供的資源(知識、技術等)會比公司自己內部的資源更加優(yōu)秀嗎?外包機構可以提供更快速、更省時的服務，且可以讓人力資源部門有更多時間去從事更重要的工作嗎？
3．避免以下六個經常發(fā)生的錯誤。
忽略組織的溝通：外包是需要不斷的溝通與變動管理，任何與外包有關的員工、主管甚至股東都需要溝通與管理;
沒有仔細的定義外包服務應該達到的水準與期望：要仔細定義出外包機構應該提供哪些服務、如何提供服務等細節(jié)；
缺乏對外包商評估與選擇的流程：要設立一套選擇的標準與流程。
沒有對績效要求：清楚且有意義的績效要求，可以讓企業(yè)與外包商就期望、應達成的服務品質等事項進行溝通。
沒有外包談判策略與談判的團隊：可能會因此延誤時程以及損害雙方關系，所以至少要指定一個人全程參與外包商的挑選與談判。
低估執(zhí)行與缺乏外包商管理：執(zhí)行需要雙方投入許多的時間與資源，應該設立一個執(zhí)行團隊并發(fā)展出項目管理的計劃，以清楚定義雙方的角色與投入程度、時程表。同時也需要有效的管理外包商，定義誰該負怎樣的責任。
同仁堂集團的試驗
盡管干部選拔外包已經進行了一年多，但同仁堂集團至今尚沒有系統(tǒng)地對此做法做一全面總結。據該公司某負責人披露的信息，同仁堂采用外包形式選拔干部，原來19個處室裁減為13個，干部總數由原來的260人裁減為80人，將落選者推薦到各二級單位參加下一輪競聘。做法是，集團委任一家咨詢公司全面考核和制定方案，雖然公司選派專人全過程參加筆試、半結構化面試和綜合測評工作，不過公司在此過程中不發(fā)表任何意見，只負責監(jiān)控。全部考核結束后，專家組只負責拿出考評結果和推薦意見，最終任命仍需集團公司拍板敲定。
此位負責人指出干部選拔外包的效果主要是：一是解決企業(yè)干部選用機制中長期存在的一些難以解決的問題。過去企業(yè)選拔干部，往往由領導提名，再由組織人事部門考核。而在一個擁有數千名員工的大企業(yè)中，領導所接觸的人畢竟有限，只能是憑印象，在熟人堆里打轉轉，這就不可避免地造成一些優(yōu)秀人才難以脫穎而出；而無論是領導提名，還是組織人事部門考核，都是在一種半公開的狀態(tài)下進行，極容易給暗箱操作創(chuàng)造條件，無法做到公開、公平、公正。二是選撥干部過程中的復雜問題變簡單了，杜絕了過去的寫條子、打招呼、請客送禮現象。