發(fā)布時間：2011-12-20 16:52:42
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研究報告顯示，有著高效的績效評價體系的公司比其他公司的業(yè)績要好�？墒�，大部分的員工都會認為自己的績效表現(xiàn)高于平均水平，而實際上這是不可能的。所以，績效評價工作必須要做，但又常常導致評價雙方以及其他利益相關者之間產生激烈沖突，使管理者身陷“績效門”危機。如何采取正確方法推行績效評價工作，一直是組織管理者關注的問題。本文取材既有傳說，也有歷史，但都圍繞著如何開展績效評價工作這個話題展開，希望能夠對組織管理者有現(xiàn)實的借鑒意義。
從宋江巧妙回避“梁山泊英雄績效排序難題”說起
在《水滸傳》中，有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。宋江在指揮了幾場勝仗之后，認為時機已經成熟，有必要總結一下工作，按照自己的招安思路進行組織建設�？墒�，如何根據好漢們的績效貢獻來排座次呢？雖然前幾位的次序大致可以確定，但后面的排序要想理論個清楚，恐怕就會惹來諸多紛爭。如果操作失措，就會造成組織的動蕩。這個典型的績效評價問題，想必是讓宋江非常棘手。于是，才有了書中“忠義堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次”的一幕。有了這“天書”撐腰，宋江才為這次績效排序定調子，“眾頭領各守其位，休再爭執(zhí)，不可逆了天言！”各路英雄也連忙表態(tài)，“天地之意，物理數(shù)定，誰干違拗？”但我們更相信，宋江是這場戲的幕后策劃者，他一定是認識到績效評價是如此之難，所以才巧妙的回避了它。既然說不清楚，就讓老天爺去定吧，大家也就不好再說什么，這個棘手問題也就算是解決了。
《水滸傳》畢竟是戲說歷史，可以憑借作者的豐富想象力來低成本、低風險的解決績效評價難題。但在史書記載的歷史事件中，無論是半信史，還是信史，我們都看到組織管理者在績效評價方面付出了巨大的心力。其中，既有充滿智慧的光芒閃爍，又有力不從心的局促和危機。
堯舜禪讓的背后，一段漫長的績效評價歷程
據《史記·五帝本紀》記載，堯開始和下屬探討接班人的問題的時候，距離他真正讓出帝位的時間長達二十八年。在當時，部落聯(lián)盟首領選擇接班人是一個可以開放探討的問題，與這一決策具有利益相關者到可以表達自己的觀點，但最終要由首領來決定。這一問題是如此之重要，以至于要提前許多年就提出這個議題進行探討。而且，對候選者的資格沒有嚴格限制，堯的說法是“悉舉貴戚及疏遠隱匿者。”
在堯連續(xù)否定了多個人選之后，他的手下推薦了“平民、單身漢”身份的舜。大臣們對舜的初步評價是，雖然他的父親愚昧、母親頑固、弟弟傲慢，但舜仍然能夠孝順、友愛的與他們相處且不讓他們走向邪惡。這種評價方法是基于事實的描述法，而不是簡單的說他“好”，或者“不好”。而且，也沒有說他如何的精通天文、地理等知識技能，更為關注的是“做人”的基本面的能力。這個理由顯然是打動了堯，堯隨即將自己的兩個女兒嫁給了舜，以此來考核舜的“德行”。從此，堯對舜這位“未來的接班人”開始了漫長的績效評價過程，可謂是用心良苦。
首先，考核“基本能力素質”，即“齊家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的發(fā)展。這個問題是如此之重要，以至于首領要將自己的女兒嫁給候選者。舜在對這兩位有著高貴背景的妻子做了訓教、告誡之后，就讓她們去自己的老家伺候公婆。在舜的教導下，她們都能夠按照舜的要求恪守婦道。通過這種完全基于事實的考核方式，舜的“齊家”能力完全得到了堯的認可。
其次，考核“定制度”能力，堯讓舜去健全、完善以“父義、母慈、兄友、弟恭、子孝”這五種倫理為核心的道德制度體系，并付諸實施。在這里，我們可以把它理解為是一種類似制定人力資源管理政策方面的“職能工作”。事實證明，作為一名職能部門的負責人，舜的工作是成功，因為，這套制度體系都得到了“員工”的認可和服從，取得了較好的效果。
第三，考核“帶隊伍”能力，堯讓舜去負責管理百官，明確百官的崗位職責、理順他們的工作關系，使他們各司其職。舜的干部管理工作也獲得了成功。
第四，考核“外部協(xié)作”的能力，堯讓舜負責管理、協(xié)調與各諸侯、使臣的關系。在舜的努力下，政府與他們都建立了和睦、穩(wěn)定的外交關系，并贏得了尊重。
第五，考核“現(xiàn)場管理”能力舜又奉命去實地考察、巡視國家的山川地貌。即便是在風雨雷電，舜卻從未迷失方向，總能完成任務。
通過以上種種績效評價，堯對舜的績效表現(xiàn)是完全肯定的，“汝謀事至而言可績”，并最終確定他為自己未來的接班人。但績效評價至此還沒有結束，堯只是退居二線而未完全退出，舜并沒有立即被任命為“總裁”，而只是擔任“常務副總裁”的工作，而且在這個崗位上一干就是十一年。因為，堯雖然在選擇接班人方面開展了一系列必要的績效評價工作，但堯仍認為這個決策還需斟酌，因為這只是基于自己作為直接上級的績效評價而制定的決策，還不夠完整。所以，堯對舜作了最后一步的考核。
第六，360度考核。堯讓其他所有重要的利益相關者來表達自己的觀點、進行評價，進一步提高決策的質量。當然，這也會進一步強化舜擔任“總裁”的合法性，使政權更為穩(wěn)固。結果是，“諸侯朝覲者不之丹朱而之舜，獄訟者不丹朱而之舜，謳歌者不謳歌丹朱而謳歌舜。舜曰“天也”。
堯在選擇接班人的過程中，采用了多角度、苛刻的績效考核方法，前后歷時二十余年。他選擇候選人的范圍并沒有限于現(xiàn)有的核心層人員，即直接下級，而是廣泛的征求意見，擴展選擇對象，并最終確定了平民、單身漢舜；堯對舜的績效評價是全方位的，既包括對基本能力素質的考核，又包括對“定制度、帶隊伍、外部協(xié)作、現(xiàn)場管理”等關鍵績效指標的考核；最終制定決策時，又充分征求了各方的意見，提高了決策質量，降低了政權交接的風險。
廉頗藺相如將相不和，管理者趙惠王的績效評價敗筆
“負荊請罪”是著名的歷史事件，我們在這里關注的是廉頗、藺相如這兩位績效管理中的被評價者，和作為評價者的趙惠王。在《史記·廉頗藺相如列傳》中，司馬遷用關鍵事件描述法對藺相如的績效表現(xiàn)作以說明。首先，從和氏璧說起，這是一件奢侈品，“價值連城”說的就是這個寶貝，但秦昭王“愿以十五城請易璧”的這個報價是明顯缺乏誠意和契約約束的，這個交易也未真正發(fā)生。藺相如的業(yè)績是，運用自己的勇氣和智慧使趙國保住了和氏璧，讓國家免受攻擊。第二件事，在一次外交場合，藺相如使自己的老板保住了顏面，維護了國家的尊嚴。就這樣，藺相如“坐直升機”成為了趙國的“上卿”。而另外一位被評價者，廉頗，是著名的攻城掠寨的高手，享有國際聲譽。從一個例子可以說明他在趙國的地位舉足輕重。秦王邀請趙惠王芳問秦國，趙國內部的判斷是，這次會面風險很高，趙惠王很可能有去無回，但不去又恐招人恥笑，最終決定赴會。廉頗送行的時候說，“王行，度道里會遇之禮畢，還，不過三十日。三十日不還，則請立太子為王，以絕秦望”。能夠與現(xiàn)任領導探討領導繼承人問題的人，必然是重臣。但這樣一位重臣，經過一系列的對這些關鍵是件的績效評價之后，他的地位卻排在了藺相如的后面。
趙惠王在如何評價廉頗和藺相如的績效貢獻和確定職位排序方面，想必是缺乏明確的績效評價和職位任職資格標準，而且顯然與績效評價決策的關鍵利益相關者廉頗的溝通不足，否則，廉頗也不會抱怨“我為趙將，有攻城野戰(zhàn)之大功，而藺相如徒以口舌為勞，而位居我上，且相如素賤人，吾羞，不忍為之下”。而且，“將相不合”的事情鬧得沸沸揚揚，藺相如的手下甚至認為他過于懦弱而要求辭職。
不知這個時候，趙惠王作為領導者，造成將相不合的關鍵責任人，是否有所作為？如果不是自己的兩個手下廉頗藺相如的胸懷和坦誠，這件事情如何收場？
趙惠王作為領導者，應考慮上卿的任職標準是什么，這些標準是否與下屬充分溝通并達成共識，“舍人”能不能做“上卿”？如何衡量藺相如的外交績效貢獻與廉頗的國防績效貢獻的差別和大��？對于藺相如的兩次卓越的績效表現(xiàn)，應如何獎勵，是適合提供物資獎勵，還是該提供職業(yè)發(fā)展機會的獎勵？面對績效管理過程中出現(xiàn)的將相不合的沖突，自己該如何解決？
這些也都是組織管理者在推行績效評價中應該關注的問題，以避免“將相不和”在自己的組織中發(fā)生。
慶功宴后，漢高祖劉邦如何開展績效評價？
西漢建國之后，劉邦為了盡快穩(wěn)定這來之不易的大好局面、避免再起戰(zhàn)火，立即根據將士們的績效貢獻進行封賞。首先，他對在打敗項羽的戰(zhàn)爭中具有突出貢獻的、相對獨立的各路軍事統(tǒng)帥進行分封，給予最高封賞，即所謂的“封異姓王”。因為這個群體功勞最大，也是最不穩(wěn)定的因素。然后，是分封爵位。這個過程充滿了爭議，焦點是“一線業(yè)務人員”與“二線的支持與管理人員”的績效貢獻大小問題。劉邦認為，蕭何的功勞最大，所以得到的封賞應該最多。而一線的功臣們則認為，自己在戰(zhàn)場上出生入死，卻沒有一個舞文弄墨的行政后勤官員得到的多，大呼不公。這樣爭爭吵吵持續(xù)了一年，才封了二十幾位功臣，其余的人仍然沒有得到封賞。輿論導向開始對劉邦不利，未被分封大臣們開始抱怨劉邦“所封皆蕭、曹故人所親愛，而所誅者皆生平所仇怨”。中國歷史上頗具領導人格魅力的劉邦身陷“績效門”危機。
為擺脫困境，鞏固國家政權，劉邦針對績效評價的各關鍵環(huán)節(jié)采取應對措施。
第一，明確績效標準，區(qū)分戰(zhàn)略績效與執(zhí)行績效。
由于在績效評價過程中，對績效評價的標準存在較大的爭議。焦點問題是文官蕭何的績效評價高于所有武官的決議，這遭到了武官們的集體反對。面對大臣的質疑，劉邦舉了個不是很恰當，但很能說明問題的例子，有效的區(qū)分了戰(zhàn)略績效與執(zhí)行績效的差別。劉邦說：“你們知道打獵是怎么回事嗎？”大臣們說：“知道�！眲钣謫枺骸澳悄銈円仓阔C狗吧？”大臣們說：“也知道�！眲钫f：“這個打獵呢，追殺野獸、兔子的，是獵狗；指明野獸、兔子的位置的，是獵人。你們這些能夠抓到野獸的，只不過是功狗罷了，而蕭何能夠指出野獸的位置、適時放出獵狗，則是功人！”這樣一來，大家就不敢再說什么了。
第二，注重績效溝通，適時傳遞評價信息。
劉邦是一位注重溝通的領導，能夠利用各種機會與大臣們交換關于績效評價的看法，以減少偏差。在一次請大臣們飲酒的場合，劉邦要求他們如實地分析為什么劉邦能夠得到天下而項羽卻沒有。大臣們的分析更多的關注劉邦本人的行為，即“陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也”，對劉邦的激勵手段給予了高度的稱贊。而高祖卻華麗轉身，避而不談自己的領導才能，借機會將張良、蕭何、韓信三位取得卓越績效的功臣推向前臺，表達自己對績效評價的觀點，為自己的分封行賞決策奠定輿論基礎，減少沖突的發(fā)生。劉邦還向自己的重臣了解其對各官員的看法，拓寬績效評價的角度，減少偏差。例如，“韓信帶兵，多多益善”就發(fā)生在劉邦與韓信的一次績效面談的過程中。
第三，關注績效評價反饋，保持績效評價策略的靈活性。
劉邦在辦公室的樓梯間里看見外面有一些將領在一起竊竊私語，就問顧問張良：“這些人在嘀咕什么呢？”張良說：“陛下，您還不明白么，他們是在謀反啊。”劉邦說：“天下馬上就要安定下來了，為什么還要造反呢？”張良說：“陛下您原來就是個老百姓，靠著這幫人得到了天下，而您現(xiàn)在給跟您關系比較近的蕭何、曹參都封了大官，把跟您結仇的人都給殺了�，F(xiàn)在朝廷在搞績效評價，大家都知道，您就是把天下都送出去，恐怕也不夠這些人分的，所以，這些人擔心不但得不到封賞，反而擔心自己因以前得罪過您而被您殺掉，所以，他們就商量著要造反�！眲蠲枺骸澳窃趺崔k？”張良說：“陛下現(xiàn)在最憎恨的人是誰，而且，得大家都知道這事兒。”劉邦說：“雍齒跟我有過節(jié)，曾經有幾次都讓我很沒面子，我很想殺了他，但考慮到他還有些功勞，所以有些下不了手�！睆埩颊f：“那你就先封他吧，這樣大家看到陛下封了自己的仇人，心里就不會擔心自己沒有封賞和被殺了。劉邦聽了，馬上著手落實有關部門為雍齒確定績效成績并封侯。沒有被封的大臣們聽到這件事后，高興得喝酒慶祝。
回到現(xiàn)實，關注績效評價的關鍵環(huán)節(jié)
無論是傳說，還是史實，都證明，做好績效評價，要注意以下問題：績效評價是一把手工程，制定評價體系和對關鍵崗位的績效評價需要領導者親歷親為；績效評價的內容需要涵蓋多個角度，進行綜合評價，即包括業(yè)績，也包括能力與態(tài)度；績效評價決策的制定要聽取多方利益相關者的意見，保證決策的質量。
來源：新浪財經