發(fā)布時間：2011-12-28 15:51:32
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提問：對于企業(yè)管理層，您認為應該如何定義各業(yè)務部門之間的關(guān)系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？
楊杜：回歸企業(yè)發(fā)展階段來看部門的本質(zhì)吧！小企業(yè)管理者的工作方式本來是身兼數(shù)職，在一個人的腦子和時間表中，綜合平衡協(xié)調(diào)各種工作的。設(shè)立不同業(yè)務部門是因為工作量大了，忙不過來了，需要業(yè)務專家分工負責，更有效率地完成工作，但這些部門的業(yè)務管理者應該理解超部門的組織總目標，也就是原來那個腦袋在想什么。所以，第一，創(chuàng)造價值的各業(yè)務部門之間的關(guān)系應該是以服從組織總目標而形成的相互合作關(guān)系；第二，維護秩序的各業(yè)務部門之間的關(guān)系應該是避免單個部門沖動的相互制衡關(guān)系；第三，所有部門處理關(guān)系的原則都必須以為外部客戶服務為最終導向。
提問：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？
楊杜：最根本的原因是你實行的是直線職能制組織，部門間出現(xiàn)煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對外部的貢獻，煙囪現(xiàn)象是因為企業(yè)以部門業(yè)務流程和業(yè)務目標為主，忽視了對外（客戶、供應商、政府等）的主流程。
解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線職能組織為流程組織，將各部門按照客戶需求串聯(lián)起來，派員組成項目組織。這時最大的問題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規(guī)則，再不能換規(guī)則，則換人。去掉阻礙流程化，阻礙建成無邊界組織的“人”是最的挑戰(zhàn)。因為一、他們可能是原來的功臣，因為二、去掉他們可能在短期內(nèi)影響業(yè)務。
之二是比較容易的解決方案，變直線職能制組織為事業(yè)部組織。將部門間的煙囪統(tǒng)歸一個事業(yè)部管理，將部門煙囪變?yōu)槭聵I(yè)部煙囪，至少可以減少部分扯皮。產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部都可以，但產(chǎn)品事業(yè)部為主。
提問：您有認為業(yè)務部門之間合作對企業(yè)最大的收益會是什么？最大的風險會在哪里？
楊杜：首先部門之間合作自然會提高工作效率和執(zhí)行力，上層只要提出原則目標，部門間就會商量著、配合著去完成。其次也會促進人們對組織的認同，實現(xiàn)人們的社會人需求，為企業(yè)長期盡心服務。
風險在于部門間的合作有時會形成組織僵化，成為阻礙變革的力量。中層之間的合作也會成為削弱高層領(lǐng)導力的因素。這將是比較危險的。
提問：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？
楊杜：某企業(yè)變革組織，促進部門間合作，以達到快速反應市場，提高研發(fā)效率和縮短交貨期的目的，其痛苦是1/4的原有業(yè)務尤其是職能部門干部無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)型而不得不離職。
部門之間不合作，會造成權(quán)力失效。某企業(yè)參加大型展覽會，A部門領(lǐng)導過來命令給客戶資料和禮品要成套發(fā)放，展臺員工遵命執(zhí)行；一會兒B部門領(lǐng)導也過來，又命令各種資料和禮品要分開發(fā)放，展臺員工也遵命執(zhí)行。下午A部門領(lǐng)導又來，發(fā)現(xiàn)沒照其命令做，怒！責令一定要成套發(fā)放。三天展會，員工的做法是，看到哪位部門領(lǐng)導來視察，就趕緊按他的意思做。真正的權(quán)力是在員工一方了。
來源：商業(yè)英才網(wǎng)