發(fā)布時間：2012-05-22 11:53:20
點擊數(shù)：55175 次
有些公司設(shè)計績效管理體系，只對總監(jiān)、經(jīng)理和基層級別的員工進(jìn)行績效管理，設(shè)定績效指標(biāo)；而對副總以上級別的員工卻沒有績效管理，甚至有些都沒有設(shè)定績效指標(biāo)；尤其是總經(jīng)理，沒有績效考核指標(biāo)，沒有納入到績效管理體系中來。
一個公司，如果高管層、尤其是總經(jīng)理沒有納入績效管理體系里來，不承擔(dān)績效指標(biāo)，這個公司的績效管理體系未來的成效會如何呢？我的回答是：績效管理難以成功。
為什么這么講呢？
首先，目標(biāo)鏈源頭斷裂。績效管理的指標(biāo)的設(shè)置其實就是一個從上至下的目標(biāo)鏈。總經(jīng)理承接董事會下達(dá)的公司目標(biāo)；總經(jīng)理的目標(biāo)經(jīng)過分解下達(dá)到副總、總監(jiān)；副總、總監(jiān)的目標(biāo)經(jīng)過分解到經(jīng)理；經(jīng)理的目標(biāo)再經(jīng)過分解到部門員工。公司級的指標(biāo)就是通過這樣一層一層落實下去的。如果總經(jīng)理沒有績效指標(biāo)，那么這個指標(biāo)鏈的源頭就將缺失。沒有了源頭，各層級設(shè)計或分解下來的指標(biāo)能保證公司目標(biāo)的達(dá)成嗎？
其次，壓力傳導(dǎo)機制失效。績效管理通過目標(biāo)的層層分解，來實現(xiàn)壓力向下傳遞。假如總經(jīng)理沒有承擔(dān)績效考核指標(biāo)，那么總經(jīng)理就缺少績效壓力；如果總經(jīng)理缺少這種績效壓力，那么這種壓力就無法有效地傳達(dá)不到副總、總監(jiān)級去？也許有人說，作為一個公司的總經(jīng)理，一定會有很強的責(zé)任心，而且一般來說總經(jīng)理要么是公司的股東，要么持有公司的股份，即使沒有績效指標(biāo)，身為總經(jīng)理，還是會認(rèn)真地傳遞壓力，落實績效指標(biāo)？這是純理想化的想法。即使是有責(zé)任心的總經(jīng)理，在有績效指標(biāo)，或沒績效指標(biāo)考核壓力兩種情況下，工作的動力是完全不一樣的。
再次，總經(jīng)理未參與考核，起了一個不好的表率作用。如果總經(jīng)理參與績效管理，設(shè)置績效指標(biāo)，自然，自副總以下公司員工對待公司績效管理的態(tài)度不會馬武，必會認(rèn)真貫徹下去。如果總經(jīng)理又能通過在日常運營中，比如在月度和季度經(jīng)營會議中對各副總、總監(jiān)進(jìn)行績效跟蹤、檢討進(jìn)度，分析績效指標(biāo)達(dá)成情況，同時，對副總、總監(jiān)進(jìn)行有效的績效反饋。通過總經(jīng)理認(rèn)真執(zhí)行績效管理體系，起到正面的表率作用，績效管理體系落實下去的效果會大大提高。如果總經(jīng)理未參與考核，那么副總就會嘀咕，總經(jīng)理沒有搞績效考核，為什么我們要搞？即使他們口里不說，心里也會這么想，這樣下去，績效管理在一開始，就埋下了失敗的**.只要績效管理出現(xiàn)一點問題（績效管理在開始推行過程出現(xiàn)問題幾乎是難以避免的），那么各種阻力、埋怨、借口就會接踵而來。
來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)